在过去的两年中，全球的钢铁企业都处于困境当中。包括安赛乐米塔尔和蒂森克虏伯这样的巨头在2013年都出现了巨额亏损。
相比之下，日新制钢这家算不上巨头的日本钢铁企业却通过合并和重组实现了自我救赎。该公司财报显示，相比2012~2013财年（2012年4月1日~2013年3月31日）的亏损，2013~2014财年（2013年4月1日~2014年3月31日）该公司实现盈利177.59亿日元。日新制钢经营好转也显示出，在竞争激烈的钢铁业，合并协同有助于增强企业的竞争力。
合并抗衡：以求更强竞争力
作为日本主要的不锈钢、特钢生产商之一，日新制钢是由日本两家钢铁公司———原日新制钢和日本金属工业公司在2012年10月1日正式合并成立的。日新制钢的注册资本为300亿日元，业务涵盖钢铁、非铁金属的生产、加工、销售业务和其他相关业务。
近年来，全球不锈钢产能过剩，价格竞争激烈，尤其是日本国内需求下滑，日新制钢与日本金属工业公司这两家企业也希望通过合并实现规模经济效应。并且，鉴于全球经济、需求低迷状况，日本政府也鼓励钢铁企业之间的合并，以增强在国际市场的竞争力。
2011年，日新制钢生产粗钢58万吨，是日本第三大不锈钢生产企业；日本金属工业公司则排名第五，粗钢产量为28万吨；排名首位的是新日铁住金不锈钢公司（NSSC），粗钢产量为130万吨；JFE公司位居第二，粗钢产量为90.2万吨。合并后，新的日新制钢已经成为日本第二大不锈钢企业。
此前，日新制钢表示，通过合并将努力成为日本在技术、发展、市场和盈利等方面排名第一的不锈钢生产商，进而成为世界顶级不锈钢生产商之一。合并后新公司将通过最大限度地发挥日新制钢吴厂（Kure）的串列式热连轧机和日本金属工业公司的斯特克尔可逆式炉卷轧机的能力，增强其热轧板卷的成本竞争力，同时也将努力实现冷轧生产业务的最优化。通过业务重组，新公司将每年获得130亿日元（约合1.56亿美元）的协同效应。
2012~2013财年日新制钢粗钢产量为390万吨，钢材销售量为363万吨，销售额为5189亿日元。2013~2014财年日新制钢粗钢产量为392万吨，钢材销售量为368万吨，销售额为5764亿日元。合并后，粗钢产量和钢材销售量变化不大，销售额有较大提升。从股票情况来看，上一财年日新制钢每股净资产额为2079.89日元，每股净利润额为177.72日元。
内外兼修：实现收益最大化
合并后，日新制钢在日本国内外共有45家关联子公司，除主营钢铁业务外，还从事生产加工、销售、原材料加工、物流和其他服务等业务。其中，原材料加工业务主要内容包括氧气、煤炭、牛皮纸的原材料加工、供应，物流业务包括海上和陆路运输，服务相关业务包括广告宣传、高尔夫球场等。日新制钢主要产品包括：涂层钢板、不锈钢、特殊钢和建筑用钢材，主要生产厂包括：吴厂、�厂、大阪厂、周南厂等。
在海外业务方面，日新制钢以不锈钢和表面处理钢板部门为主体，通过建立合资企业、进行技术合作等形式，积极开拓新业务和新市场，有效降低市场风险，同时分享新兴市场需求增长带来的高收益，从而实现公司的利益最大化。
日新制钢积极推进海外业务。其主要动作包括：在海外组建合资公司、提供技术支持这两方面的活动。其海外业务扩张主要有以下几种形式：建立合资公司进行钢材生产销售业务、建立钢卷加工中心、设立办事处和进行技术合作等。
日新制钢公司在亚洲、欧洲和美国拥有多家合资公司。不过，日新制钢的海外合资公司则基本在亚洲布局，主要为印度、马来西亚、新加坡和中国。此外，日新制钢还在新加坡、泰国和中国设有办事处。不仅如此，日新制钢还推进与战略合作关系客户的项目和技术合作，积极应对全球市场变化。日新制钢在亚洲、欧洲、美洲和非洲都有技术合作、技术援助项目。
中期发展：六大方面为支柱
2012年，日新制钢以两家公司的合并为契机，制定了新的中期经营计划（2012~2013财年到2016~2017财年）。该中期经营计划明确了日新制钢2012~2013财年到2016~2017财年这段时期的发展方向———通过实现降低成本强化业务竞争力，通过全球业务拓展和核心产品战略实现企业的多渠道收益，通过深化客户中心理念实现创新市场。
据悉，中期经营计划的收益目标为，2014~2015财年营业额达到5950亿日元，净收益为140亿日元；2016~2017财年实现营业额6350亿日元，净收益达到310亿日元。日新制钢为保证收益多样化并早日实现到2016~2017财年综合效应达到135亿日元的目标，设立了综合效应最大化委员会，并实施销售、生产等各业务领域的计划。其中，生产方面以周南厂等厂的成本结构为基础确立最佳生产体制，认真研究衣浦厂停产前的预算等；销售方面进行综合销售，实施不锈钢销售战略；集团业务方面，进一步强化整体化运营的基础，整合加工部门的业务合并，保证周边领域的集团内收益，还要保证炼钢生产集约化后对衣浦厂的有效利用等。
日新制钢的中期经营计划主要包括以下六方面的内容：
第一，建立收益多样化体制。日新制钢积极推进合理的成本削减项目，建立适应市场变化的生产体制，追求设备的最佳利用效果，完善IT环境和开发软件系统。
第二，实行核心产品和新商品开发战略。通过与客户的密切合作，日新制钢在集团内扩大有收益能力的核心产品的比例，重视需求研发，强化系统解决方案，推行核心产品的多层次化。图1是日新制钢中期经营计划中的需求开发量与核心产品比例图。按照计划，2012~2013财年核心产品比例要达到48%，2014~2015财年为53%，至2016~2017财年核心产品比例要达到55%。
第三，构筑全球业务合作体制。在拓展全球业务的过程中，日新制钢以现有业务为基础，通过人才资源、资金、设备等强化合作并开拓新的业务领域。具体来看，在不锈钢、钢管业务方面，在中国进一步增强宝新公司的冷轧板卷生产能力，在东南亚、印度，积极推行与钢铁管道有限公司等的合作，在北美地区，同日本汽车管道有限公司加强已有业务合作，拓展新业务；在表面处理业务方面，在中国推进镀铜业务的合作，在东南亚、印度推进镀锌业务合作，在北美地区维持同合资公司的原板供应，推进镀锌铝镁系合金（ZAM）产品的顺利生产；在特钢业务方面，在中国积极推进冷轧板卷业务；在加工业务方面，在中国推进同宝钢等企业的业务合作，在东南亚和印度推进建筑钢材加工业务和精密轧制业务；在销售业务方面，在中国大陆积极捕捉新兴市场的需求，在东南亚、印度、中国台湾加强同相关合资企业的业务合作，在北美进行ZAM产品的市场开拓和销售。
第四，开拓新兴业务和新兴市场。日新制钢在海外市场积极开展冷轧、特钢、镀铜、镀锌等新业务，以精炼炉高洁净度钢为抓手，开拓新兴市场；以独有产品供应当地汽车厂家，从而实现新兴市场的拓展。
第五，构筑牢固的企业基础。日新制钢以经营理念、经营方针为依据，强化企业发展的基础工作，做到供应能够满足客户要求的高品质产品，积极投入奉献社会的环保工作，同时做好企业的安全、防灾等工作。
第六，进行业务整合、人才培养和投资计划。在集团业务整合方面，日新制钢计划到2015~2016财年末，实现原两家公司的业务完全整合；人才培养方面，从集团发展出发，培养能够开拓市场、开展业务的人才，同时减员370人；设备投资、融资计划方面，扩大核心产品占比，强化业务竞争力，认真选择投资项目和设定投资顺序。其中，强化现有业务的投资额为940亿日元，产品品种发展投资额为395亿日元，综合效应投资额为265亿日元，共计1600亿日元。